فهرست مطالب مسئله یابی تصمیم گیری تعاریف:

Transcrição

1

2

3 فهرست مطالب تعریف مسئله تعریف مسئله یابی تعاریف: تعریف تصمیمگیری تعریف انتخاب - تعریف حل مسئله - مسئله یابی تصمیم گیری مسئله حل

4 مسئله تعریف. یا موانع ایجاد شده در راه رسیدن به هدف عامل کاهش توان سازمان در رسیدن به اهداف سازمانی را مسئله می گویند تعریف مسئلهیابی فرایند شناسائی مسائل تعریف و اولوی ت بندی آن ها

5 فرایند تعریف مجموعه فعالیتهایی که ورودیها را به خروجیها تبدیل می کند خروجی تبدیل ورودی مثآل در یک فرایند حسابداری مجموعه اطالعات ورودی به واحد مالی پس از عملیات حسابداری به خروجی منجر می شود که این خروجی می تواند گزارشهای مالی یا صدور چک باشد

6 تعریف تصمیم گیری فرایند انتخاب یک راه از میان راه های مختلف برای حل مشکل تصمیمگیری کار اصلی مدیران است هر مدیری برای اجرای هر یک از وظایف خود اعم از برنامهریزی سازماندهی هدایت و کنترل همواره نیاز به اخذ تصمیم دارد

7 تعریف انتخاب گزینش یک راه حل از مجموعه راه حل های موجود حل مسئله تعریف فرایند یافتن جواب یا جواب هایی برای یک سئوال

8 نگاهی کلی به فرایندهای مسئلهیابی تصمیمگیری و حل مسئله 2- تصمیم گیری شناسایی وضعیت راه حل یابی ارزیابی و انتخاب اجرا و پیگیری فعالیت های مربوط به شناختن و یافتن راه حل های مختلف: جستجوی راه حل های ابتکاری بدون ارزیابی آن ها فعالیتهای مربوط به ارزیابی راه حلها و انتخاب یکی از آنها: فعالیت های مربوط به اجرای راه حل انتخاب شده: 1- برنامهریزی برای اجرای تصمیم 2- هدایت فعالیتها در ضمن اجرای تصمیم 3- انجام اصالحات ضروری 1- ارزیابی راهحلهای مختلف 2- انتخاب بهترین راهحل یافتشده فعالیت های مربوط به تشخیص وجود مسائل و تعیین میزان اهمیت آن ها فعالیت های مربوط به شناسایی تعریف و تشخیص ماهیت مسائل: 1- تعریف مسئله 2- تعیین اهداف تصمیم 3 -تشخیص علل )جمعآوریوتحلیل اطالعات( -3 مسئله یابی حل مسئله انتخاب اجرا -1

9

10 مدل 3: فرآیند عقالیی تصمیم گیری: 1/ تعریف مسئله 2/ ایجاد راه حلها 3/ ارزیابی راه حلها 4/ اتخاذ تصمیم 5/ اجرای تصمیم 6/ ارزیابی نتایج و فراهم آوردن بازخورد مدل 4: گام های مهم در تصمیم گیری: روش های نظام یافته 1.تعیین اهداف 2.گرد آوری مطالب 3.شناسایی راه حل های مختلف 4.ارزیابی گزینه ها 5.انتخاب بهترین گزینه

11 1- یابی مسأله

12 مسئله یابی: فرآیند شناسایی مسئله و تعیین اهداف و اولویت بندی آنها را مسئله یابی می نامند

13 روش های مسئله یابی برای آگاهی از وجود مسئله می توان از روش های رسمی و غیر رسمی استفاده کرد: به روش یابی مسئله الف( رسمی مسئله یابی ب( رسمی غیر به روش

14 الف( مسئله یابی رسمی روش رسمی مسئله یابی خود به دو نوع تقسیم می گردد: مستقیم رویه 2- مستقیم غیر رویه رویه مستقیم در رویه مستقیم مدیر خودش از وضعیت های ایجاد شده زیر به وجود مسئله پی می برد: 1( انحراف از تجریبات گذشته 2( انحراف از برنامه تعیین شده 3( پیشی گرفتن از رقبا. 2- رویه غیرمستقیم در این رویه مدیر با واسطههائی به وجود مسأله پی برده است اطالع بر وجود مسأله از این رویه به یکی از طرق زیر است: مسأله یابی از طریق مافوقها 2( مسأله یابی از طریق 3( مسئلهیابی از طریق مشتریان یاارباب رجوع کارکنان (1

15 1( انحراف از تجریبات گذشته مدیران با توجه به عملکردهای گذشته و تجربیاتی که از گذشته در مورد سازمان به تغییر در این روندها و وجود مسأله پی میبرند نظیر این که تولید امسال نسبت به سال گذشته کاهش یابد دارند 2( انحراف از برنامه تعیین شده نظیر این که سود دهی واحد تولید از میزانی که در برنامه های تدوینی می باشد کاهش یابد و یا هزینه های تولید از بودجه های پیش بینی شده افزایش یابد 3( پیشی گرفتن از رقبا مدیران سازمانها با توج ه به عملکرد و سبقتگیری رقبا با اتخاذ یک رویة عملیاتی جدید از سوی آنها و اختصاص سهم بیشتری از بازار به خود به وجود مسأله در رویة عملکرد سازمان پی میبرند

16 1( مسأله یابی از طریق مافوقها: مدیران که در سطح عالی می باشند و اشراف بر تمامی فعالی ت های حوزة مدیریتی خود دارند موظ فند که سایر مدیران سطوح پایین را از وجود مسأله و یا مسائل و نیازهای آینده آگاه نمایند مسأله یابی از طریق کارکنان: )2 مدیران میتوانند از یادآوری و گوشزد کردن کارکنان در مورد مسائل و مشکالت به وجود مسأله آگاهی یابند. کارکنان با توج ه به تجربههائی که در کار خود دارند به وجود مسأله پی برده و آن را به مدیر گزارش میدهند کارکنان از آن جهت که عوافب و مسؤلی تهای عدم گزارش دادن مسائل و نیازها گردن گیر آنان نشود مسائل و مشکالت را به مدیران مافوق خود گزارش میدهند مسئله یابی از طریق مشتریان یاارباب رجوع: )3 از آن جهت که مشتریان برخورد بی واسطه با نتیجه عملکرد سازمان دارند و به راحتی می توانند از نواقص در عملکرد آگاه شوند می توان به وجود مسأله را از طریق آنان پی برد مثال از شکایت مشتریان در مورد کیفیت خدمات و کاالها به وجود مشکل در کیفیت کاالهای تولیدی و استاندارد سازی کاالها می توان پی برد

17 ب( مسئله یابی غیر رسمی مسئله یابی غیررسمی امری بینشی است یعنی خصوصی ت روش غیر رسمی مسأله یابی آن است که بر خالف روش رسمی که دانش است و قابل تعمیم و تعلیم این روش بینش است و قابل تعمیم و تعلیم نیست از درون فرد و ابداعی شخص مدیر میباشد که در مواقعی بسیار شهودی به وجود مسأله پی میبرند

18 در فرایند مسئله یابی مدیران ممکن است اشتباهاتی مرتکب شوند که این امراثربخشی فعالیتهای آنها را تحت تأثیر قرار می دهد این اشتباهات عبارتند از: 1- مسئله گرفتن نادیده نادرست تفسیر ازرویدادها -2 تعویق انداختن به مسئله -3

19 نادیده گرفتن 1- مسئله: در این وضعیت به رغم آثار و ظواهر مشکل مدیر اساسا آن راانکار می کند ومی گوید ما هیچ مشکلی نداریم و در بهترین وضعیت هستیم

20 1- مسئله: گرفتن نادیده چرا مدیران به این اشتباه دچار میشوند مدیران توانمند احساس چنانچه مدیردر سازمان احساس کند که مدیر توانمندی است مشکل را نشانه ضعف خود می داند و همیشه در فضایی خود را نگه می دارد که بعنوان مدیر توانمند مشکالت اطراف خودرا حل می کند مدیران ضعیف و از بعد دیگر اگر مدیر ضعیف و بویژه بی انگیزه درا انجام امور هم باشد بااحساس مشکل واعتراف به وجود آن از او انتظار می رود بعنوان یک مدیر به دنبال راهکارهای عملی حل مشکل باشد و چون عالقه ای به انجام فعالیت به هر شکل ممکن را ندارد به انکار مسئله می پردازد.

21 تفسیر 2- نادرست ازرویدادها: در این وضعیت تفاسیر مختلفی نسبت به یک مسئله وجود دارد مثال هنگامی که سازمان با ترک خدمات کارکنان روبه رو می شود ممکن است برخی از مدیران آن را فرصت و برخی دیگر آن را تهدید تلقی این وضعیت باعث می شود که موضوع اصلی در کانون تصمیم گیری قرار نمایند نگیرد

22 : به 3- تعویق انداختن مسئله به تعویق انداختن مسئله یعنی شانه خالی کردن و امروز و فردا کردن تصمیم گیری است برخی از مدیران که به این شیوه تصمیم گیری می کنند بر این باورند که بسیاری از مسائل و مشکالت به مرور زمان حل خواهند شد و نیاز به تصمیمگیری نیست ناپلئون بناپارت از جمله کسانی بود که به این شیوه مدیریت می کرد ومطالعه نامه های رسیده را تا سه هفته به تعویق می انداخت و هنگامی که پس از سه هفته آنها را می خواند خوشحال می شد که می دید بسیاری از مسائل و مشکالت در طی این مدت حل شده اند!!!

23 اهمیت مسئله یابی از نظر انیشتین

24 2- گیری تصمیم

25 یادآوری فرایند انتخاب تعریف تصمیم گیری یک راه از میان راه های مختلف برای حل مشکل تصمیمگیری کار اصلی مدیران است هر مدیری برای اجرای هر یک از وظایف خود اعم از برنامهریزی سازماندهی هدایت و کنترل همواره نیاز به اخذ تصمیم دارد

26 اهمیت تصمیم گیری مفهوم تصمیم گیری انتخاب کردن و به نتیجه رسیدن است مثال اینکه آیا کسی را اخراج کرد یا خیر یا روش کاری جاری را با روش جدیدی جایگزین کرد که ممکن است مقبول کارکنان نیافتد و یا... با این حال توانایی اخذ تصمیم های کارآمد برای مدیران امری حیاتی است زیرا می توان گفت شکست موفقیت و حتی بقای هر سازمان به طور کامل در گرو کیفیت فرایندهای تصمیم گیری در آن سازمان است

27 یادآوری: نگاهی کلی به فرایندهای مسئلهیابی تصمیمگیری و حل مسئله فرایند تصمیم گیری شناسایی وضعیت راه حل یابی ارزیابی و انتخاب اجرا و پیگیری فعالیت های مربوط به شناختن و یافتن راه حل های بدیل: جستجوی بدیل های ابتکاری بدون ارزیابی آن ها فعالیتهای مربوط به ارزیابی بدیلها و انتخاب یکی از آنها: فعالیت های مربوط به اجرای راه حل انتخاب شده: 1- برنامهریزی برای اجرای تصمیم 2- هدایت فعالیتها در ضمن اجرای تصمیم 3- انجام اصالحات ضروری 1- ارزیابی راهحلهای بدیل 2- انتخاب بهترین راهحل یافتشده فعالیت های مربوط به تشخیص وجود مسائل و تعیین میزان اهمیت آن ها فعالیت های مربوط به شناسایی تعریف و تشخیص ماهیت مسائل: 1- تعریف مسئله 2- تعیین اهداف تصمیم 3 -تشخیص علل )جمعآوریوتحلیل اطالعات( مسئله یابی فرایند حل مسئله انتخاب اجرا

28 مرحلۀ او ل: شناسائی و بررسی وضعی ت موجود مرحلة او ل فرایند تصمیم گیری شناسائی تعیین و تشخیص مسألهای است که در راه تحق ق هدف مانع ایجاد کرده است در این مرحله باید ابتدا کوشش شود تا مسأله شناخته و بصورت دقیق و درستی تعریف گردد عواملی که در بوجود آمدن مسأله مؤثر بودهاند شناخته شوند و هدف از تصمیم گیری نیز تعیین گردد لذا باید در مرحله اول سه اقدام مهم انجام گیرد: 1. تعریف مسأله تشخیص 2. علت یا علل ایجاد مسأله تعیین اهداف 3. تصمیم

29 1. تعریف مسأله: تا مسأله ای به درستی و دق ت تعریف نگردد قابل حل شدن نیست بسا در تعیین و تعریف مسأله خطا صورت گیرد و مورد دیگری به جای آن مسأله شناخته شود که خود ایجاد مشکل خطاهائی که در حل مسأله پیش میآید معموال ناشی از آن است که مسأله به صورت نامناسب تعریف میشود مثال: کاهش سطح فروش شرکت چه می کند 2. تشخیص علل: پس از آنکه مسأله و اهداف حل آن تعریف و تعیین گردید نوبت به تشخیص علل پیدایش مسأله میرسد که باید علل و تغیییراتی که در بوجود آمدن مسأله نقش داشتهاند مورد بررسی قرار گیرد. برای آنکه بتوان مسأله را حل نمود و به اهداف مورد نظر از اجرای راه حل آن مسأله دست یافت باید شناخت دقیقی از علل پیدایش مسأله داشت. مثال: نارضایتی کارشناسان فروش و یا کاهش کیفیت محصول در مثال فوق 3. تعیین اهداف تصمیم: در واقع در این مرحله باید تعیین شود که با حل مسأله چه وضعی تی را باید بدان دست یافت و حاصل کرد آن تصمیم و راهحل ی مؤثر آن است که وضعی ت و اهدافی را که می خواهیم به آنها برسیم میس ر سازد مثال: افزایش کیفیت محصول در مثال فوق

30 دوم: مرحله راه حل یابی برای حل یک مسأله هر چه تعداد راه حلهای بدیل و فرضی بیشتر باشد احتمال انتخاب راه حل مؤثر و مناسب بیشتر است دستیابی به راه حلها در تصمیم گیری مستلزم خالقی ت ذهنی مدیر عالوه بر این باید از کمک فکری دیگران نیز بهره گرفت است معموال وسوسه پذیرش اولین راه حل ی که به ذهن میرسد مانع از آن میشود که مدیران بتوانند بهترین راه حل را انتخاب نمایند

31 مرحله سوم: ارزیابی و انتخاب مرحله مهم در فرایند تصمیم گیری انتخاب و گزینش راه حل مورد نظر است لذا قبل از آنکه راه حل ی انتخاب شود باید آنها را مورد ارزیابی قرار داد زمانی که راه حلهای بدیل برای حل مسأله شناسایی شدند باید آنها را از حیث اثرگذاری و کارکردشان در حل مسأله ارزیابی کرد معیار های ارزیابی: قابلیت اجرا 2. مقبولیت 3. زیان احتمال.1

32 معیار های ارزیابی: 1. قابلیت اجرا ممکن است یک بدیل بسیار مطلوب باشد ولی قابلی ت اجرا نداشته باشد برای مثال اگر سود شرکت سیر نزولی بپیماید در این صورت ممکن است در صدد کاهش هزینههای جانبی تولید برآید ولی کاهش هزینه ها ممکن است به بی کیفیتی محصول بینجامد در این صورت استفاده از این بدیل عملی و مؤثر نخواهد بود 2. مقبولیت برآورد میزان عالقه یا اکراه کارکنان به اجرای راهحل مورد نظر زیرا موفقیت هر طرح و برنامه جدید تا حدود زیادی در گروه پذیرش آن از سوی کارکنان است 3. احتمال زیان بررسی زیان های احتمال ناشی از اجرای هر راه

33 مدل انتخاب یک راه حل

34 مرحله چهارم: اجرای تصمیم و پیگیری آن پس از آنکه بهترین راه حل انتخاب گردید باید آن راه حل انتخابی به اجراء گذارده شود زیرا اعتبار تصمیم وابسته به قابل اجرا بودن آن است باید از طریق نظارت و بازنگری و دریافت گزارش روند اجرای تصمیم را پیگیری نمود

35 چگونه می توان تصمیم را اجرای روند پیگیری و کنترل کرد با پاسخ به این پرسش ها : آیا 1. کارها مطابق برنامه پیش می رود در نتیجه اجرای تصمیم چه واکنش هائی در محیط داخلی و خارجی سازمان بروز می کند.2 3. آیا کارکنان مطابق انتظارات سازمان عمل می کنند پاسخ رفتاری و واکنش کارکنان در برابر تصمیم ات خاذشده چیست.4

36 انواع مراجع تصمیم گیری: 1. انفرادی گیری تصمیم تصمیم گیری گروه کوچک.2 تصمیم 3. گیری گروه بزرگ یا سازمان

37 سطوح تصمیم گیری سطح یک: تصمیم من )مدیر ارشد( بدون کمک شما سطح دو: تصمیم من با کمک شما )مسوولیت تصمیم با مدیر است( سطح سه: تصمیم ما )مسوول تصمیم گیری مشخص نیست( سطح چهار: تصمیم شما با کمک من از سخت ترین کارهای مدیران چون باید قدرت خود را فراموش کنند و اجازه دهند فرد دیگری تصمیم بگیرد. سطح پنج: تصمیم شما بدون کمک من )تفویض کامل(

38 انواع تصمیمات بر حسب مرجع اتخاذ آنها تصمیمات پیچیده تصمیمات مشورتی تصمیمات تصمیمات فوری عادی

39 تصمیمات پیچیده مشکالتی که راه حل روشنی برای آن وجود ندارد موضوع اینگونه تصمیمات است اخذ چنین تصمیماتی از طریق تمرکز گروه مدیران یا زیر گروه عملیاتی آن و در صورت لزوم با کمک کارشناسانی خارج از تیم میسر است مانند تصمیماتی در مورد تحوالت کالن اقتصادی در سطح جامعه

40 تصمیمات مشورتی مشکالتی که برای حل آنها مشارکت دادن کسانی که از نتایج تصمیم تأثیر می پذیرند مهم است این امر ممکن است به معنای دخالت دادن کلیه افراد اداره یا گروه در فرایند تصمیم گیری یا باز هم مشورت با افرادی از خارج از سازمان باشد مانند تصمیماتی در مورد تحوالت سازمانی

41 تصمیمات فوری و مشکالتی که در پی یکسری اتفاقات سریع پیش میآیند چنانچه فورا به آنها رسیدگی نشود ممکن است پیامدهای جدی داشته در این موارد مدیر اغلب شخصا به مسائل رسیدگی می کند و تصمیمات الزم را اتخاذ می نماید باشند مانند تصمیماتی در مورد ازکار افتادن سیستم تولید

42 تصمیمات عادی مشکالتی که اگر حل آنها به عهده یک نفر که معموال مدیر یا رهبر است گذاشته شود در وقت صرفه جویی می گردد مانند تصمیماتی در مورد مشکالت اداری

43

44 انواع شرایط بحرانی: شرایطی که نیاز به اتخاذ تصمیمات فوری وجود دارد شرایطی که کمبود زمان برای حل مشکل وجود دارد شرایطی که درخواست ارسال اطالعات به فوریت وجود دارد شرایطی که احساس شود کنترل دارد از دست خارج می شود شرایطی که فعالیت های عادی و جاری هم با مشکل مواجه می شوند شرایطی که شهرت سازمان آسیب می بیند

45 انواع تصمیمات برحسب نحوه برنامه ریزی تصمیمات برنامه ریزی شده: تصمیماتی که چندان مهم نیستند یا تکراری اند و روند ها یا معیار های از پیش تعیین شده ای برای اتخاذ آنها در نظر گرفته شده است احتمال زیان در آنها زیاد نیست و از این رو آسان تر می توان آنها را به دیگران محول کرد. تصمیمات برنامهریزینشده: تصمیمات جدید و غیر تکراری با احتمال زیان باال.تصمیمات مزبور در موقعیت های غیر عادی یا مبهم که در آنها راه های بسیاری برای اقدام وجود دارد ضرورت میابد.

46 1 -تصمیمات برنامهریزی شده: که تکراری و کامال مشخص هستند و برای حل مساله مورد نظر روش ها و رویه های مشخصی وجود دارد. مانند روش پرداخت هزینه های ماموریت روش خرید جزئی و تصمیمات برنامهریزی نشده: تازه و جدید هستند و برای حل آنها روش یا رویه خاصی وجود ندارد. تصمیمات زمانی گرفته می شوند که سازمان پیش از آن با این مساله روبر و نشده و نمی تواند واکنش نشان دهد هر چه فرد در سلسله مراتب سازمانی جایگاه باالتری داشته باشد داشتن توان اخذ تصمیم های برنامهریزی نشده اهمیت بیشتری می یابد زیرا بیشتر تصمیم هایی که باید بگیرد برنامهریزی نشده اند

47 تصمیمات راهبردی انواع تصمیمات برحسب ماهیت آن ها تصمیم گیری در مورد برنامه ها راهبردها وسیاستهای کالن تصمیمات تاکتیکی تصمیمگیری در مورد راهکارها و دستورالعملهای اجرایی تخصیص منابع و دستیابی به اهداف و برنامههای کالن تصمیمات اجرایی هدف از تصمیم گیری در این سطح تضمین این امر است که مشتریان در همان زمانی که خواهان چیزی هستند برایشان فراهم می شود.

48

49

50 روش های تصمیم گیری روش های تصمیم گیری فردی: روش های تصمیم گیری گروهی: متمرکز غیرمتمرکز طوفان مغزی گروه اسمی فن دلفی مالقاتهای الکترونیک -1-2

51 1- متمرکز مدیر به تنهایی تصمیم میگیرد و آن را برای اجرا به سطوح پایین تر ابالغ میکند 2- غیرمتمرکز مدیر پیش از گرفتن تصمیم آن را به بقیه گروه عرضه میکند یا با آنها مشورت می نماید.

52 1- طوفان مغزی قواعد طوفان مغزی عبارتند از: در این 1. مسئله در یک هماهنگی مطرح میشود. 2.مدیر مسئله را مطرح می کند و به تشریح آن می پردازد. 2.حاضران به فکر کردن و ارائه ی ایده های مربوط به مسئله تشویق میشوند. 3.دبیر جلسه آنچه را افراد می گویند عینا یادداشت میکند. 4.قطع صحبت دیگران یا بحث به هیچ وجه مجاز نیست زیرا جریان آزاد ایده ها را مختل میکند. 5.هنگامی که یورش فکری پایان یافت کلیهی پیشنهادها و ایدهها دستهبندی و ارزیابی میشوند. مرحله فهرست کوتاهی از عملیترین ایدهها تهیه میشود. 6.گام بعدی در طوفان مغزی واقعی عبارت است از دستهبندی کردن ایدههای مشابه. 7.هنگامی که دستههای پیشنهادها مرتب گردید ایدههای غیر واقع گرایانه است حذف میشوند. 8.بهترین ایده یا ایدهها انتخاب می شوند.

53 2- گروه اسمی - در این روش اعضای گروه از بین افرادی که در موضوع مورد نظر برای تصمیم گیری صاحب نظر و مجرب هستند انتخاب و در جلسهای گرد هم می آیند - ابتدا مسئله ای را که باید در باره آن تصمیم بگیرند مطرح میکنند - بررسی و تبادل نظر آغاز میشود اعضای جلسه در آغاز حق سخن گفتن با یکدیگر را ندارند و باید به طور مستقل نظرات خود را به صورت مکتوب اعالم دارند - پس از آن نظرات جمع آوری شده طبقه بندی میشود و در تابلویی در معرض دیدگان قرار میگیرد و بدون آن که مشخص باشد نظرات مذکور متعلق به چه کسانی است - سپس اعضا به بحث و گفتگو و نقد و بررسی نظرات اعالم شده میپردازند و نقاط قوت و ضعف آنها را مورد توجه قرار میدهند - پس از آن با رای کتبی راه حلی را که مصلحت میدانند انتخاب میکنند

54 3- فن دلفی Delphi Technique آینده نگری و پیشبینی در این روش برای تصمیمگیری در یک مورد خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب میکنند و نظرات آنها را با پرسشنامهای جویا میشوند سپس آن نظرات را طبقهبندی و برای کلیه اعضا گروه میفرستند و در صورت لزوم راه حلهای توضیحی نیز درباره نظرات طرح میشود اعضای یک گروه نظرات ابراز شده را بررسی و ارزیابی میکنند و به آنها امتیاز میدهند راه حلهایی که بیشترین امتیاز را دارد به عنوان بهترین تصمیم انتخاب میشود در روش فن دلفی افراد لزوما یکدیگر را نمی شناسند و برخوردی باهم ندارند

55 4- مالقات های الکترونیک در این روش بیش از 50 تن از افراد دور میز کنفرانس نعل اسبی مینشینند که به جزپایانه های رایانه ای چیز دیگری روی این میز قرار ندارد موضوعات به صورت الکترونیکی به شرکت کنندگان ارائه میگردد و آنان پاسخهای خود را برصفحه رایانه نمایش میدهند نتایج اظهار نظرها بر پرده ای در اتاق نمایش داده میشود. مزایای اصلی مالقاتهای الکتریکی گمنامی و درستکاری و سرعت است

56 مهارت های الزم برای تصمیم گیری موثر برای تصمیم گیری موثر مهارت های زیر ضروری هستد: مهارت های تفكر خالق و انتقادی o مساله حل مهارت های o مهارت های جمع آوری اطالعات o مهارت های پیامدها ارزیابی o مهارت های ارزشیابی اطالعات o مهارت های o تجزیه و تحلیل برای بررسی خطرات احتمالی

57 عوامل شخصی موثر در تصمیمگیری اعتماد به نفس استقالل فكر آمادگی برای پذیرش مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده عدم ترس از خطر كردن درك درست موقعیت و مشكل ارزشها و باورها دانش و اطالعات درباره مشكل یا موقعیت شیوه تصمیمگیری

58 موقعیتهای تصمیم گیری یعنی 1 )موقعیت اطمینان: در این موقعیت می دانیم که در آینده چه رخ خواهد داد اطالعات مورد اطمینان قابل اندازه گیری و دقیقی وجود دارد تا بر اساس آن و در نتیجه آینده به آسانی قابل پیش بینی است تصمیمگیری شود 2( موقعیت مخاطره: در این موقعیت اطالعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است 3( موقعیت عدم اطمینان: در این موقعیت میزان احتمال دستیابی به نتیجه را نمی دانیم به عبارت دیگر اطالعات ما نسبت به موضوع ناچیز است

59 یک نمونه تصمیم گیری اگر از شما خواسته شود در مورد اخراج یک نفر از افراد زیر فوری تصمیم بگیرید تصمیم شما چه خواهد بود ۴ کارمند داریم با مشخصات زیر: آقا مجرد ۳۵ ساله ارزیابی عملکرد: ضعیف نظم در حضور و غیاب: ضعیف خانم متاهل ۳۰ ساله ارزیابی عملکرد: خوب نظم در حضور و غیاب: خوب آقا متاهل ۴۵ ساله دارای ۳ فرزند ارزیابی عملکرد: ضعیف نظم در حضور و غیاب: خوب خانم متاهل دارای یک فرزند ۳ ساله ارزیابی عملکرد: خوب نظم در حضور و غیاب: ضعیف هر پارامتر دیگری را که فکر میکنید در تصمیم شما ممکن است موثر باشد برای همه یکسان فرض کنید یادتان باشد که نمیتوانید به هیچکدام فرصتی برای جبران گذشته بدهید. نمونه های پاسخ ها

60 مساله 3- حل

61

62 برای راههایی یافتن یعنی حل مسئله رفع یک مشکل فرآیند حل مسئله: فعالیتهای یافتن مربوط به و به اجرا درآوردن راه حلی برای رفع یک مشکل

63 حل مسئله بخشی جدائی ناپذیر از فعالیتهای سازمانی است هرعضوی از سازمان به روش جدیدی برای کاهش هزینه ها اندیشده یا محصول وخدمت جدیدی اختراع و برای آن تصمیم میگیرد که چگونه به سازمان به نحوی بهتری کمک کند نقش مدیران در حل مسئله مدیران باید بیشتر اوقات خود را به»حل مسأله«اختصاص داده و به کشف فرصتها که رمز اصلی موفقیت مدیران در سازمانها است بپردازند زیرا با بهره گیری از فرصتها نتایج سودمندی در حل مسائل حاصل می شود و شرایط به حال عادی برمی گردد. نقش کارکنان در حل مسئله برای افراد توسعه مهارتهای حل خالق مسئله یک ضرورت می باشد سازمانها نیز باید مسائل را حل نموده و توسعه این مهارتها در اعضایشان تقویت نمایند

64 تعریف مهارت حل مساله: مهارت حل مساله رویكردی منظم و متوالی طور موثری مسائل زندگی خود را حل كند. است كه به فرد كمكك كنكد تكا بكه مكی یك فرایند شناختی رفتاری عاطفی كه در آن فرد یا گكروه تكالش حل یا شیوه مقابله موثری برای یك مساله خاص شناسایی یا كشف مكی كنكد راه نماید.

65 روشهایی برای حل مساله روش استخوان ماهی یا نمودار علت و معلولی در حل )Cause-Effect( مسئله -1 روش حل مسئله با نوآوری )TRIZ( نظام یافته -2

66 روش استخوان ماهی یا نمودار علت و معلولی در حل مسئله این تکنیک روشی تحلیلی برای بیان شناسایی و شناخت ابعاد مسئله است که توانایی های زیادی در نمایان ساختن اجزای مسئله و روابط بین آنها دارد

67 نمودار علت و معلولی در مورد مشکل مصرف زیاد سوخت خودروهای شرکت ماشین آالت روشها الستیكهای كم باد تنظیم كاربراتور استفاده از دنده غلط سرعت زیاد در مصرف زیاد سوخت استفاده از بنزین نامناسب روغنكاری نامناسب در هدایت خودرو رفتارهای اشتباه در هدایت خودرو در هدایت خودرو نگهداری و تعمیرات ضعیف مواد انسان 67

68 عدم كنترل مصرف زیاد سوخت فشارالستیكها الستیكه یا طراحي ضعیف اشكال درسوپاپها تایرها استفاده از بنزین نامناسب عدم وجود كتابچه راهنما كم باد سوخت زیاد در مخلوط هوا یا سوخت روغنكاری عدم آگاهی ماشین آالت تنظیم كاربراتور عدم آموزش تعمیركاران نامناسب مواد استفاده از دنده غلط در هدایت خودرو شنوایی ضعیف صداي زیاد خودرو صدای موتور شنیده نمی شود پول رفتارهای اشتباه در هدایت خودرو عدم استفاده از روغن مناسب عدم وجود كتابچه راهنما در هدایت روشها سرعت زیاد در تأخیر تعجیل انسان خودرو نگهداري و تعمیرات ضعیف كمبود آموزش عدم آگاهي پول 68

69 نمودار علت و معلولی در مورد مشکل از کار افتادن یک رایانه از كار افتادن رایانه كاربران عدم استفاده از كمبود آموزش سخت افزار آسیب رساني به سخت افزار عدم استفاده صحیح از نرم افزار ضربه مكانیكي زنگ زدگي خطاي اجزاي تشكیل دهنده نرم افزار خطاي نصب انتخاب بستر نامناسب خطاي طراحي مستند سازي نامناسب تغذیه كننده نامناسب درجه حرارت محیط رطوبت تركیب نامناسب نوسان برق محیط سخت افزار 69

70 مزایای استفاده از نمودار علت و معلولی كمك در شناسایی تشویق شناسایی فعالیتهای علل ریشه گروهی استفاده از یك ساختار ترتیبی ای در نظر گرفتن علل بالقوه تغییرات افزایش دانش نسبت به فرآیند محدوده هاي جمع كه به آساني قابل رؤیت و درك اطالعات آوری باشد می یک تصویر کلی از مسئله را پیش روی ما قرار می دهد و ما به راحتی می توانیم با در نظر گرفتن اولویت های منطقی شروع به حل مسئله کنیم. 70

71 روش حل مسئله با نوآوری نظام یافته )TRIZ( TRIZ یک واژه مخفف روسی برای تئوری ابداعی حل مسأله یا نوآوری نظام یافته است این روش را علم خالقیت و نوآوری می دانند در این روش ابتدا مسئله به صورت پارامترهای 39 )مانند: وزا طول حجم شفافیت...( فرموله می شوند گانه مهندسی

72 نکات کلیدی یافت شده از تحقیقات TRIZعبارتند از: تمام نوآوری ها از کاربرد تعداد بسیار اندکی از اصول و استراتژی های نوآورانه حاصل شده اند. روند تحول تکنولوژی ها بشدت قابل پیش بینی هستند. امکان استفاده از قوی ترین راه حل های تبدیل عناصر زیانبار و ناخواسته از یک سیستم به منابع مفید. امکان استفاده از قوی ترین راه حل ها برای جستجو و از بین بردن تناقضات در طراحی ها و محصوالت.

73 وجود محیط رقابتی شدید در سازمانها و نیاز مشتری به محصول با کیفیت باالتر و ارزان تر ضرورت بیشتری به رویکردهای ابداعی پیدا می نماید TRIZروشهای مهندسی و تئوری های علمی را به سمت یک چارچوب سوق میدهد بلکه روش حل مسئله صرفا بر اساس ابزارهای روان شناسی از قبیل طوفان ذهنی کشف شهود و خالقیت نیست TRIZاز طریق روشهای مهندسی و از قوانین و قواعد خاصی پیروی نموده بنابراین هر محقق و کارشناسی با پیگیری و اجرای این روش میتواند به راه حلهای جدید و ابداعی دست یابد بر اساس تحقیقات بعمل آمده دو دسته مسئله وجود دارد که غالبا افراد با آنها مواجه میشوند: مسائلی که دارای راه حل شناخته شده بوده و مسائلی که هیچ راه حل شناخته شده ای برای آنها وجود ندارد. بجای اینکه در انتظار جرقه خالقیت ذهنی خود باشید از طریق TRIZمی توانید خالق باشید هر موقعی که نیاز دارید خالق باشید!

74 تعریف خالقیت خالقیت یعنی توانایی ایجاد چیزی نو و بدیع تعریف نوآوری نوآوری یعنی معرفی و کاربرد آگاهانه ایده ها فرق بین خالقیت و نوآوری خالقیت: فرایند تولید ایده های نو فرایند کشف مفاهیم جدید و یافتن راه حل های جدید برای حل مسائل است نوآوری: فرایند عملیاتی کردن ایده های نو عملیاتی شدن خالقیت و اجرای راه حل های جدید است

75

76 موفق باشید جمیل پناه دی ماه 1393